Egy kiskereskedelmi vezető tapasztalata azt mutatja: a kontroll rövid távon működik, hosszú távon azonban mérhető üzleti veszteséget okoz. Varga Márton (a HeartWork társalapítója) több mint tizenkét évet dolgozott a kiskereskedelmi szektorban, amikor vezetőként egyértelmű feladatot kapott: javítani a teljesítménymutatókon. Az első reakciója ismerős lehet sok vezető számára — szigorúbb szabályok, kötelező számonkérés, a hibák azonnali szankcionálása. Az emberek végrehajtók voltak, nem partnerek. A motivációs eszköz a retorzióktól való tartás volt. Rövid távon a módszer hozott némi eredményt. A mutatók javulni kezdtek. Ez az a pont, ahol a legtöbb vezető megerősítést érez: a keménykezű megközelítés működik. Aztán megjelentek a mellékhatások.
A túlzott kontroll következményei
A fegyelmezett, kontrollra épülő munkakörnyezetekben jellemzően ugyanazok a tünetek bukkannak fel.
A HR-Evolution Országos Fluktuáció Benchmark kutatása szerint – amelyben 138 hazai vállalat vett részt – a szellemi dolgozók elvándorlása 2023-ban 19 százalékos szinten volt Magyarországon.
Varga Márton csapatában ez pontosan így zajlott le: a kulcsemberek váratlanul felmondtak, a maradók fáradttá és passzívvá váltak, a hibák kommunikálása helyett a felelősség áthárítása és a módszeres hazudozás lett az alapviselkedés.
A pótlás költsége pedig nem elhanyagolható – mint ahogy az sem, hogy ilyen környezetben soha nem tárható fel a valós probléma igazán.
Ha csak a távozást vesszük alapul: három munkatárs pótlásának költségei – egy tapasztalt részlegvezető és két önálló munkakörben dolgozó kolléga esetén – a toborzást, a betanítást és a kiesett termelékenységet együtt számolva konzervatív becsléssel is meghaladják az éves bérköltségük másfél-kétszeresét.
Ez a veszteség soha nem jelenik meg külön sorban a mérlegben, de lényegében megtaláljuk a „személyi jellegű ráfordítások” összesített tételében.
A vezetői viselkedés közvetlen hatása a csapat teljesítményére
Márton fordulata nem egy szervezetfejlesztési programból indult ki. Saját bevallása szerint egyszerűen elért egy határhoz, ahol a korábbi működés már sem emberileg, sem üzletileg nem volt tartható.
A változás a napi döntések szintjén zajlott le, három területen:
Az eredmény
A változtatások néhány hónapon belül mérhetővé váltak. A bevétel a bázisidőszakhoz képest a kétszeres-háromszoros szintre emelkedett, az összes operatív mutató markáns javulást mutatott.
A munkaerőpiaci hatás szintén egyértelmű volt: a csapat olyan vonzerőre tett szert, hogy az egyik jelölt három hónapot várt állás nélkül, hogy csatlakozhasson. Ez a toborzási logika fordítottja, miszerint nem a cég keres embert, hanem a kiemelkedő tehetségek akarják betölteni a cég által meghirdetett pozíciókat.
Dr. Takács Dávid PhD, a HeartWork társalapítója – akinek doktori kutatása a boldogság és a gazdaság összefüggéseire irányult –, tapasztalata szerint a vezető önismereti szintje és belső elakadásai közvetlenül befolyásolják az egész csapat működését és teljesítményét.
Ha a vezető nem kezeli a saját működési korlátait, azok a szervezeti kultúrán keresztül sokszorozódva jelennek meg.
Az emberközpontú működés nem szemlélet, hanem rendszer
Fontos különbséget tenni az emberközpontúság mint attitűd és az emberközpontúság mint működési modell között. Az előbbi azt jelenti, hogy a vezető „kedves” a kollégáival. Az utóbbi azt, hogy a szervezeti folyamatok (a hibakezelés, a döntéshozatal, a visszajelzés) strukturáltan támogatják a nyílt kommunikációt és az elköteleződést.
Varga Márton tapasztalatából és Dr. Takács Dávid kutatásaiból született meg a HeartWork, amely ezt a modellt ülteti át vállalati környezetbe. A módszertan nem tréningsorozatra vagy hosszú tanácsadási folyamatra épül, hanem mély szervezeti diagnosztikára: annak feltérképezésére, hogy hol akadnak el a valódi információk, és hol szakad meg a bizalom a vezető és a csapat között.
Kérdések, amelyeket érdemes feltenni
A kontrollra épülő és az emberközpontú működés között éles határvonal húzódik. Alapjaiban más a kettő logikája, értékrendje és hatása az emberekre. Az átállás azonban lehetséges: a kontroll alapú működés emberközpontúvá alakítható, és maga ez az átalakulás az ideális folyamat.
Az átállás persze nem egyik napról a másikra történik, de az irány meghatározható néhány alapkérdéssel:
Ha ezekre a kérdésekre a válasz problémákat jelez, valószínűleg nem a munkatársakkal van gond, hanem a rendszerrel, amelyben dolgoznak.
A HeartWork első, kötelezettségmentes konzultációja elérhető a heartwork.pro oldalon.